sábado, 12 de abril de 2014

Existe vida no escopo fechado

e podemos ser ágeis....

Sim, depois de alguns anos atuando fortemente com o processo iterativo e incremental, com ciclos cada vez mais curtos e feedbacks cada vez mais contínuo, dentro de ambientes fortemente engessados, com processos certificados, percebi, na prática, que podemos sim ser ágeis com o escopo e prazo fechados. Talvez isso seja um dos golaços da inspeção e adaptação dos próprios métodos ágeis e das práticas encontradas nos milhares de contextos pelo mundo, que optou por processos mais enxutos, eliminio de desperdício, foco no valor e mapeamento de fluxo.

Os contextos que começaram uma mudança para o mindset Lean, perceberam que as práticas poderiam emergir do próprio contexto e direcionados, segundo os princípios e valores deste tipo de gestão. Com uma série de práticas identificadas, podemos avaliar o contexto e, pela nossa experiência, identificar rapidamente sugestões que possam melhorar aquele contexto particular. Continuamente, aplicando a inspeção e adaptação, identificamos e eliminamos práticas que não agregaram valor ou não serviu para reduzir os desperdícios, e inserimos novas, para mais um ciclo de avaliação de hipóteses.

Qualquer semelhança com o método científico, não é mera coincidência.

Mas como fazemos praticamente?

Quando mapeamos o fluxo e facilitamos a conversa do time de desenvolvimento com quem conhece do negócio, começamos a perceber algo muito interessante. A informação flui bidirecionalmente entre as duas partes e o aprendizado é aproveitado pelos dois.

Mas em que momento?

Bem, temos um documento bíblia de escopo com 250 páginas onde, Analistas de Negócio (AN) cascata, acham que conseguiram cumprir uma missão bem complicada e que durou longos 3 meses de muito trabalho, com muitas horas extras. Ao terminar, o AN acredita que gerou um artefato de muito valor e não "será mais incomodado" pelos desenvolvedores e pode ir feliz para mais 3 meses para escrever outra bíblia.

E o ciclo continua.

Quando rodamos este modelo sob a ótica da inspeção e adaptação contínuas, observando a teoria dos sistemas, olhando para o todo e com as atividades mapeadas, percebemos que a coisa não funciona desta forma.

Em equipes de alto índice de qualidade, com processos bem definidos que garantem esta qualidade, 99.9% dos bugs em homologação e produção, tem origem em um mal entendimento de uma regra, que poderia estar mal escrita. Quando analistas de negócios e desenvolvedores analisam este bug, a informação está tão envelhecida, que ambos levam dias e as vezes semanas para entender e resolver. Este processo só piora quando quem analisa e corrige são outras pessoas, o que acontece em quase todos os contextos tradicionais.

Só para evitar este desperdício, o trabalho do AN dedicado já se paga.

Não é só isso. Algo mais interessante acontecerá.

Quando sugerimos uma nova proposta, aumentando a disponibilidade do AN para o time durante o processo inteiro e, conseguimos um tempo diário do AN para realizar um breakdown do documento bíblia de escopo em épicos e histórias pequenas, autocontidas, testáveis..., não é raro o próprio AN encontrar problemas de entendimento e regras mal definidas por ele mesmo.

Não é incomum o AN afirmar que este breakdown e o mapeamento das histórias sobre a mesa, com post-its, absolutamente low tech, lhe deu uma visão que ele não conhecia até então. Neste momento, histórias são canceladas, outras aparecem, prioridades mudam. É impressionante ver o sistema ganhando vida.

Também é bastante normal percebermos este estado reflexivo do AN quando os desenvolvedores o chamam para tirar um dúvida complexa e crítica. Nestes casos, é muito comum esta reflexão ser promovida até em quem pediu aquela funcionalidade.

A causa raiz para estas historinhas é muito simples. Poderíamos chamar de grau de frescor da informação. Quanto mais fresca é a informação, mais qualidade ela tem. Como consequência temos uma alavancagem clara do processo de aprendizado e o desenvolvimento flui de uma maneira mais eficiente.

Não é o Scrum, XP, Lean, Kanban que resolvem o problema da sua corporação. O que vai resolver a maioria dos seus problemas são os ciclos curtos de inspeção e adaptação. Poderíamos chamar ciclos curtos de feedback e ação.

Neste contexto, o papel do AN é muito importante e requisitado. Visando acabar com os maiores desperdícios em um processo de desenvolvimento, não só paga a presença "full time" de um AN, como retorna lucros sobre a medida em um curto período de tempo.

O trabalho dele seria o detalhamento contínuo do backlog, fazendo de forma contínua, alimentando a entrada do fluxo, e a solução de dúvidas que possam (irão) aparecer no restante do time.

O resultado é um produto final com muito mais qualidade e, na grande maioria dos casos, mais barato e em menos tempo.

Acho que é fácil perceber o que acontecerá no mundo competitivo que vivemos....

As empresas que acordaram para este fato e estão se reinventando, olhando para dentro, entendendo os seus processos e os melhorando de forma contínua estarão anos luz a frente das empresas que ainda estarão dormindo e precisarão passar por todo processo de aprendizado.

Não acontece como uma virada de chave. Para a sua empresa deixar seus processos enxutos, exigirá um processo árduo de aprendizado e retroalimentação. Fundamental.

Isso não é verdade apenas no contexto de desenvolvimento de software. Já exemplifiquei como "leanizei" a minha criação de canários e temos estes princípios e valores aplicados nos líderes de todos os segmentos de mercado no mundo, tanto na indústria quanto na prestação de serviços.

Deixo abaixo, novamente, um vídeo da montagem final do Boeing 737, com as práticas fundamentadas na legenda.

https://www.youtube.com/watch?v=Ihtl-SZLU9o

quinta-feira, 10 de abril de 2014

Formação superior e certificações - O que mudou?

Hoje tive uma discussão interessante no facebook, onde participaram meus irmãos e alguns amigos. Revisitamos esse assunto e pude expor onde evoluímos, nesta necessidade que é essencial para termos um Brasil mais legal para se trabalhar.

Sinceramente, na área de certificações tivemos pouca mudança e eu continuo achando pouco relevantes. Passaram dois anos desde o lançamento do Accredited Kanban Training e a minha previsão não se concretizou. Realmente não sei se foi a forma do treinamento que não permitiu ou se de fato o mercado está despertando. Pelo menos a LKU assumiu o nome certificação. Estava ridículo.

Mas por que o mercado está despertando?

Talvez o mercado tenha percebido que a sopa de letras em um CV não quer dizer muita coisa. Quantas pessoas você conhece que vai sempre para um curso ou para a faculdade pesarosos? Como se estivessem fazendo algo por pura obrigação, apenas para aumentar o salário e ganhar status na empresa. São estas mesmas pessoas que odeiam a segunda-feira e amam a sexta-feira. Precisamos amar os dois dias, como todos os outros.

Seu dia de trabalho tem que ser um momento desejado, independente da sua função. Sempre encontramos propósito, nem que ele esteja "apenas" relacionado à nossa honra.

Se você odeia o seu trabalho ou o curso/faculdade, você está desperdiçando a sua vida em troca de um monte de papel no fim do mês.

Mas o problema não é apenas falta de paixão. A estrutura da maioria das certificações que temos é ruim. A avaliação de um CSM, na minha visão, deveria ser o cara atuar como SM de um time de verdade por uma semana ou mais. Mesma coisa para uma certificação Kanban, XP, Change Management, whatever. Em situações onde não existe a possibilidade de um contexto real, um contexto seria simulado - uma empresa cascata, por exemplo.

Nas faculdades e MBA parece que o cenário está mudando um pouco. Pelas informações que tenho, a academia começa a se preocupar um pouco em mostrar outras opções a este modelo ultrapassado de gestão de projetos e de produtos, principalmente de software.

É estranha essa demora de reação da academia a ideias como o Management 3.0 e ao Lean. As "ideias" do Appelo já estão aí há décadas, ele apenas fez uma compilação. Me digam onde "energizing people, empowering teams, aligning constraints, developing competence, growing structure, and improving everything" é novidade? A grande novidade foi envelopar tudo isso e usar a teoria da complexidade para tudo. O Sistema Toyota, surgiu logo depois da segunda guerra mundial e com o Japão se reinventando. Há quanto tempo Goldratt nos deu "The Goal"?

A academia precisa, pelo menos, falar sobre as alternativas e aprofundar no pensamento complexo e na teoria dos sistemas. Entender como um sistema se comporta e compreender que as relações entre as partes afetam mais este comportamento que as próprias partes em si.

Vejo estes assuntos como obrigação. Primeiro e segundo semestre e referências nos semestres posteriores, relacionando tudo.

Outro fator que me leva a estranhar bastante esta demora é o uso claro do método científico para avaliar hipóteses dentro de cada contexto específico e toda esta teoria estar fundamentada por números.

Este trabalho é todo baseado em princípios e valores. Não existe um manual de práticas escrito em pedra. Cada decisão é confrontada com os princípios e valores e cada transição toma uma forma própria, customizada para aquele contexto.

Isso quer dizer que devemos matar as faculdades e acabar com todos os cursos?

É óbvio que não. A ideia é que o processo de seleção das empresas sejam repensados. E os sinais indicam isso já começou.

A academia precisa também precisa se reinventar. Não adianta mais cuspir profissionais despreparados no mercado. Neste sentido, empresas boas que conheço, preferem ser coaches de um funcionário mais cru, sem os vícios que aparecem nas faculdades de TI e mostra-lo como adquirir conhecimento. Este funcionário tem que ter paixão. Este funcionário precisa amar a segunda da mesma forma como ama a sexta.

Poderíamos dizer que a faculdade poderia ser usada como um norte para pessoas que não conseguem estruturar um programa de estudos independente. Mas o problema novamente é o foco. Para este direcionamento, penso que os maiores eventos do mundo agregam mais valor. O networking é melhor e em bate papos descontraídos você encontra o seu direcionamento.

Normalmente, um livro bom puxa mais uma dezena de outros livros que valem a pena o estudo. Destes outros são puxados, e quando você notar, estará viciado e ciente do seu rumo.

E o PMI? Se eu fosse o PMI declararia a minha incompetência para ensinar a gerir projetos de software e pediria ajuda para também se reinventar neste sentido. Me parece que eles são bem competentes para definir e gerir outros tipos de projetos, como de navios.

Declaração:
Tudo que foi escrito aqui reflete apenas a minha visão sobre o assunto.
Não fui forçado a escrever isso. =P
Não existem verdades absolutas.

terça-feira, 25 de fevereiro de 2014

E quando o funcionário mente?

Em primeiro lugar, no topo deste texto, quero deixar claro que o sentido de funcionário é para toda a empresa, incluindo presidencia, diretoria e gerencia.

Sabemos que a mentira deriva de um ambiente onde a confiança está baixa ou sequer existe. Sabemos também que é uma característica existente no ser humano e até em outros animais. Nosso cérebro sente um certo prazer, pois ele é desafiado. Inclusive, seu cérebro mente para você várias vezes por dia.

Vamos refletir sobre agentes exteriores que contribuem para a propagação da mentira de uma corporação.

O primeiro agente, na minha visão, é a forma como é planejada e executada a distribuição de bônus. Da forma como é feita hoje em dia, (1) prejudica os relacionamentos internos; (2) prejudica a eficiencia da corporação, ao contrário do pensamento comum; (3) fomenta a competição nociva, em detrimento da colaboração; (4) favorece um ambiente fértil para a mentira. Existem outros.

O objetivo deste post é ser curto e não focar nestes quatro fatores que destaquei. Se surgir alguma dúvida sobre o parágrafo anterior, sinta-se a vontade para debatermos nos comentários.

Um segundo agente, já deixei uma pista, é o ambiente hostil à fomentação da confiança. Vários fatores contribuem para isso, (1) Cobranças públicas; (2) Prazos apertados; (3) Falta de visibilidade, dentre outros.

Mais uma vez, o foco não é esse. Deixo os comentários a disposição para um bate papo sobre isso.

A introdução foi longa por estarmos tratando de um assunto delicado. As pessoas não metem porque são más. Bem, algumas sim.

***

Uma máxima da gestão moderna é que você não melhora o que você não vê. Gestão moderna que está aí desde a decada de 70, pelo menos, com Demming, Ohno, Drucker e CIA.

Mas ver, de forma cristalina, todos os processos da sua empresa, detalhados em números, pode entrar em choque com uma necessidade de grande parte da empresa: mentir.

Sabemos como resolver o problema do ambiente nocivo à confiança, mas mais uma vez não é o foco aqui.

Como ver e mentir?

Através de números relativos. Ao relativizar você não mexe com um assunto delicado pré-existente. Lembre-se que o sistema é elástico. Ao introduzir um agente de mudanças, estamos gerando uma pressão interna. Precisamos de habilidade para lidar com essa propriedade elástica.

Boa parte da comunidade lean, sabe que a criação de um ambiente de confiança é fundamental para o aumento da eficiência. Entretanto, sabe que é muito importante medir. Se você não consegue introduzir mudanças, meça. Eu acredito muito nessa linha de pensamento.

Mas ao medir, você pode expor números e entrar em choque com muita gente. Se a sua empresa não está pronta para ver esses números, torne-os relativos.

Ex: Quando fizemos a mudança XPTO, reduzimos em X% a quantidade de bugs em produção. Reduzimos em Y% o leadtime médio. Z% das funcionalidades não retornaram para desenvolvimento. W% do nosso tempo agora é usado criando valor direto para o cliente.

É uma solução simples que pode salvar a aprovação de um trabalho que pode fazer toda a diferença para a saúde da empresa. Não apenas a saúde financeira, mas a saúde do organismo empresa.

E é uma abordagem natural para a maioria das empresas, que estão acostumadas a ver o seu retrato através das porcentagens.

Baseado nos processos de transição que eu vi acontecer, se eu tivesse que escolher uma ação indispensável, esta seria a metrificação. Metrificação de aspectos que ajudem a empresa a melhorar, evoluir. Alguns exemplos são o leadtime, throughput, takt time, touch time. Estes são números que, se melhorados, ajudarão a empresa a aumentar a eficiência. Ajudarão a empresa a poupar dinheiro.

Utilize métricas sempre, procure métricas do passado. Se o ambiente for hostil à metrificação, encontre uma forma de contornar e jogar com as resistências.

Afinal, essa não seria a maior qualidade de uma agente de transição?

quarta-feira, 2 de outubro de 2013

Transição - E se não rolar?

Fishbowl durante o AgileTour em Maringá
Durante o fishbowl deste fim de semana, uma pessoa perguntou o que fazer quando a resistência está muito grande. O que fazer quando middle e top management começam a resistir ao norte da visão?

O primeiro ponto para refletir é que nada garante que a transição vai dar certo, mesmo lendo todos os livros do Kotter, Mary Lynn, Drucker, Demming e fazendo todos os cursos oferecidos pelo mercado. E o motivo para isso pode ser expressado na teoria da complexidade. A organização é um organismo vivo, que possui vontade própria, que pensa. Podemos prever algumas reações aos estímulos, mas a maioria é impossível. Nenhuma teoria e práticas anteriores podem garantir o sucesso de um processo de mudança organizacional.

O segundo ponto é que o senso de urgência pode estar baixo, a complacência pode ter se espalhado e o momento simplesmente não permite que você faça mais alguma coisa para tirar o projeto de mudança da inércia. E se o senso de urgência está baixo, pouca coisa poderá ser mudada. Existem alguns termômetros que devem ser utilizados para medir o senso de urgência.

Se você está conseguindo extinguir com facilidade pequenas picuinhas, problemas rasos, existe algum senso de urgência. Se não consegue, o senso de urgência é zero. Se consegue resolver com facilidade alguns problemas no nível gerencial, seu senso de urgência está elevado. Se não, o nível está baixo, mas ainda pode existir. Se você consegue resolver problemas envolvendo o top management e a empresa como um todo, o senso de urgência está elevadíssimo e se for mantido assim, existem grandes chances da transição fluir sem problemas até o fim.

Um exemplo deste último caso é a questão do bônus por meritocracia e a supervalorização das motivações extrínsecas. Se a transição estiver com senso de urgência suficiente na visão "se tornar a melhor empresa para se trabalhar no ramo que atuamos para assim atrair os melhores profissionais do mercado" a guiding coalition conseguirá mexer neste ponto tão delicado. Entretanto, se a visão estiver mal definida, mal comunicada ou nem existir, fica difícil elevar o senso de urgência. Sem senso de urgência, atividades lúdicas poderão ser vistas como palhaçada.

É difícil entrar neste assunto sem tentar analisar o que é falhar em um projeto de transição. Tecnicamente é não completar o projeto. Mas, filosoficamente, será que poderemos considerar uma falha, caso uma semente muito forte tenha sido plantada, que poderá germinar com força para completar o projeto um, dois anos depois?

Fica a reflexão.

terça-feira, 24 de setembro de 2013

Transição - Os efeitos sistêmicos

Muito tenho falado dos principais efeitos sistêmicos mas sem utilizar muito exemplos práticos. Isso acontece pois normalmente quando temos uma evidencia deste tipo de ocorrência, não seria ético divulgar. Entretanto nesta semana ocorreram, quase simultaneamente, dois exemplos que penso não ser anti-ético divulgar.

quinta-feira, 19 de setembro de 2013

Transição - A cultura da liberdade

Todos os times, absolutamente todos, onde eu trabalhei a transição do modelo tradicional para o modelo ágil, se prenderam bastante na tal liberdade que os métodos ágeis prega para os trabalhadores do conhecimento. É comum você ouvir: não quero trabalhar neste work item, prefiro este. Estamos atrasados, mas isso não é problema meu.

quarta-feira, 4 de setembro de 2013

[Vídeo] Pré Lançamento da Change Management Brasil

Criamos o vídeo de pré lançamento da Change Management Brasil. Assistam e, se gostarem, curtam e compartilhem. Estamos criando conteúdo de primeira e o próximo vídeo já está planejado.



quinta-feira, 22 de agosto de 2013

Outra base para a teoria contrária a relação Lei de Little x Limited WiP

Analisando os contextos onde estou inserido nos dias atuais e onde trabalhei no passado tentando a transição para o modelo ágil, falhando, tendo sucesso, me deparei com mais um fato que justifica a teoria de que a lei de Little não serve como embasamento para a relação WiP limitado X Lead Time. Já disse isso outras vezes, mas não custa repetir: Eu não tenho dúvidas que manter o WiP limitado e uma política rígida coibindo o estouro deste limite e fomentando a colaboração vai reduzir o seu lead time. Mas mais uma vez: não vejo lógica em usar uma equação matemática que foi provada por negação usada como base para essa verdade.

segunda-feira, 19 de agosto de 2013

Transição - A importância da visão

Neste post examinaremos a importância de uma boa visão para a transição, para a gestão de mudanças. A definição de uma boa visão está diretamente relacionada ao foco da transição. Ela ajudará a manter as pessoas de olho no objetivo e auxilia ao mostrar como as pessoas vêem a organização após a transição. Como a empresa estará daqui a 5 anos? O que ela estará fazendo de diferente? Como chegaremos até lá? Neste post que escrevi no blog da Crafters abordei todos estes assuntos.

terça-feira, 13 de agosto de 2013

A Little's Law, O Kanban e os Sistemas Complexos

Já venho discutindo e analisando esse assunto a pelo menos dois meses. Quando eu me detive um pouco mais para entender a Lei de Little percebi pelo menos duas coisas: é perigoso nos basearmos tanto em algo que foi provado por negação - não ser verificado nenhum caso onde a lei não se aplica; e sua adoção em sistemas complexos e, consequentemente, para justificar algumas práticas do Kanban, é questionável. Pelo menos eu estou questionando.

segunda-feira, 12 de agosto de 2013

Por que prefiro quadros físicos?

A pergunta é pertinente e me pego frequentemente explicando estes motivos. Então nada mais justo que surgir uma "curtinha" no blog. É óbvio que o quadro eletrônico tem suas vantagens, como facilidade para times distribuídos e geração automática de gráficos complicados, como um CFD, mas na minha experiência, sempre que possível, opte pelo físico. Por que?
  1. Normalmente é mais barato. Até softwares gratuitos exigem um servidor, backup de dados, etc.;
  2. Mais fácil de usar que um software, particularmente por pessoas menos técnicas e por aquelas que estão envolvidas esporadicamente;
  3. Mais fácil de customizar. Escreva nele, adicione um post-it, adicione outros tipos de adesivos, etc. e pronto. A maioria dos pacotes de software são menos flexíveis ou necessitam de customização da empresa que fornece;
  4. Mais visível. Um quadro em uma área comum é algo que as pessoas vêem todos os dias e o dia todo. Isso reforça as tarefas em andamento, comunica o processo e impressiona até quem está fora do time. Com isso, torna as dores mais visíveis e ajuda na argumentação para resolve-las. Age como um ponto focal - um campo de batalha do time, onde podem as pessoas podem se reunir e discutir possíveis problemas e riscos;
  5. Um ponto menor, mas a maioria das pessoas gostam da satisfação do tato de mover o post-it de uma coluna para outra e da criatividade em desenhar figuras e símbolos para mostrar o status ou impedimentos, em vez de apenas olhar para colunas de texto;
  6. Mesmo que optássemos por uma TV, para demonstrarmos toda as informações disponíveis em alguns quadros físicos, precisaríamos de pelo menos 4 TVs - uma para o fluxo principal, uma para o fluxo de issues da daily, uma para o fluxo das retrospectivas e uma para os gráficos.
Os quadros de vários projetos onde atuo como consultor são muito ricos e com a passagem destes quadros para o meio eletrônico perderíamos muita informação.

Bem, é isso. E você? Prefere o eletrônico? Por que?

quinta-feira, 11 de julho de 2013

Transição - Não existem métodos porta de entrada

Tenho visto uma onda de pensamentos modernos sobre como iniciar uma transição ágil. Modernos se estivéssemos na década passada. Parece que voltou a "moda" de que o Scrum seria uma boa porta de entrada dos métodos ágeis nas empresas. Apesar de respeitar quem pense dessa forma, eu tenho as minhas dúvidas. Para esse post, chega de rapidinhas.

quarta-feira, 3 de julho de 2013

Transição Ágil x Evolução Ágil

Muito tenho discutido ultimamente sobre o uso do termo transição para indicar um processo de mudança do processo tradicional para o processo moderno de desenvolvimento de software.

Como transição entendemos uma mudança do estado A para o estado B. No nosso caso, da cultura tradicional para a cultura moderna de gerenciamento de softwares.

Os defensores do termo "evolução" argumentam que não conseguimos definir um ponto B claro. Que na verdade o processo é mais evolutivo que transicional. Como eu já disse em alguns fóruns de discussão (e em discussões de mesa de bar), não acho que essa abordagem esteja incorreta. Mas também não acho que usar o termo transição esteja. O motivo é bem simples: eu costumo definir de forma clara o ponto B.

O ponto B, na minha visão, ocorre quando a empresa tem consciência de que é um sistema complexo, valoriza a descentralização, a auto-organização e tem clara ciência do processo de melhoria contínua evolutivo, de como ele ocorre e o que precisa fazer para fomentá-lo. E neste momento, acontece a mágica, aconteceu a transição.

A empresa não precisa mais de um consultor para indicar que é necessário um diagnóstico contínuo do processo. Não precisa de um consultor para dizer que precisa identificar a restrição no sistema. Não precisa mais de um consultor para dizer que é preciso submeter o sistema à restrição. A empresa, como "entidade" se tornou um Jonah. Existe um capítulo inteiro no livro do Goldratt, Theory of Constraints, sobre como se tornar um Jonah. Estou pensando em escrever sobre esse capítulo, pois procurei referências para linkar aqui e não encontrei. Se algum leitor desse singelo espaço conhecer/encontrar, fique a vontade para colocar nos comentários.

Como a transição, na maioria dos casos, acontece como uma evolução do ponto A para o B, os conceitos se intercalam. Eu não passo a adotar o termo evolução em vez de transição porque transição me remete a algo infinito e, na minha visão, o trabalho de um bom consultor/consultoria deve ser finito. O consultor precisa ser capaz de deixar a empresa independente, sendo capaz de conduzir a sua própria evolução, seu próprio processo de melhoria contínua. Quando a empresa acordar para o kaizen e souber como conduzi-lo, a transição estará terminada e teremos apenas a evolução.

Enfim esta é a justificativa do motivo pelo qual uso o termo transição e vou continuar usando, pois ninguém ainda me convenceu a não usar.

terça-feira, 2 de julho de 2013

Rapidinha - Será que você sabe o que é um silo?

Hoje vi algo que me deixou preocupado. Em uma comunidade que fala de agilidade, vi o assunto silo surgir de uma forma estranha. Silos em nada se parece com divisão de frentes de trabalho. Silos não se comunicam, silos são isolados. Divisão em frentes de trabalho é uma forma de lidar com a complexidade: descentralização.

Quando estamos lidando com sistemas complexos, quanto mais centralizamos decisões e ações, caminhamos a passos largos para o caos. Da mesma forma, se você acredita que ser multidisciplinar é ter um bolo de atividades e um bolo de pessoas "puxando", você também me parece caminhar a passos largos para o caos.

Multidisciplinaridade pode (e deve) acontecer com frentes de trabalho. Trazendo um pouco dos conceitos do Kanban para este post, se temos um limite ideal do work-in-progress, alguém ficou ocioso e não pode puxar mais nenhuma atividade, esse alguém vai ajudar na etapa do processo onde o gargalo apareceu. Essa técnica também tem um pé na teoria das restrições:
  1. Identify the system's constraint(s) (that which prevents the organization from obtaining more of the goal in a unit of time)
  2. Decide how to exploit the system's constraint(s) (how to get the most out of the constraint)
  3. Subordinate everything else to the above decision (align the whole system or organization to support the decision made above)
  4. Elevate the system's constraint(s) (make other major changes needed to increase the constraint's capacity)
  5. Warning! If in the previous steps a constraint has been broken, go back to step 1, but do not allow inertia to cause a system's constraint.
Descentralizar, atuando em várias frentes, é uma forma de lidar com a complexidade e não de formar silos. Os silos são "entidades" isoladas. Cuidado com as crenças limitantes. O conceito depende de contexto. Cuidado com os sempres e nuncas, mesmo implícitos.

Como eu prometi, esse post seria uma rapidinha. Discussões serão muito bem vindas nos comentários.

Até a próxima.