quinta-feira, 31 de janeiro de 2013

Especialistas não servem para transição

O Kanban parece estar se direcionando para outra estrada que considero perigosa: os níveis de maturidade/profundidade no sistema. O perigo nessa abordagem reside, na minha visão, na facilitação para o aparecimento do xiitismo, além de ter pouca eficiencia. Mas isso é assunto para outro dia.

É interessante termos especialistas, como sempre foi interessante em todas as áreas e em todos os tempos. O problema é que esse tipo de mindset simplesmente não serve para uma transição. Disso estou convencido.

Vamos inicialmente deixar claro quem estou chamando de generalistas, especialistas e o que é essa transição.
  • Generalistas: Pessoas que conhecem diversos métodos/sistemas/processos/frameworks para desenvolvimento de software ágil, saindo do waterfall que teve a sua importância na sua época, mas que hoje é reconhecidamente ultrapassado e ineficiente;
  • Especialistas: Pessoas que conhecem apenas um método/sistema/processo/framework para desenvolvimento de software ágil;
  • Transição: Processo onde uma empresa quer mudar do waterfall para outra forma mais eficiente de desenvolvimento de softwares, comumente próximo do Lean.

Quando começo um trabalho de change agent em uma empresa, um dos maiores princípios da abordagem dos sistemas complexos, norteia as minhas ações: observar como o sistema se comporta para então sugerir mudanças. Esse "detalhe" é tão importante que pode significar o sucesso ou o fracasso de uma transição. Precisamos entender que o sistema está acostumado a se comportar daquela forma. As pessoas estão acostumadas a se comportarem daquela forma. Uma ruptura imediata, vai gerar stress no sistema. Uma transição já gera stress demasiado e não precisamos de change agents gerando mais stress. Na verdade, o papel dessa figura é justamente aliviar a tensão que toda a mudança naturalmente gera. 

O sistema é elástico, está sofrendo tensão e está ansioso para voltar ao seu estado inicial. Se tentarmos gerar uma ruptura logo de início, vamos obter como resposta uma resistência (natural) e a tendencia é de tudo voltar a ser como era antes. Entretanto, se tentarmos a abordagem do sapo fervido, temos uma chance muito maior de que a ruptura aconteça sem o sistema perceber. E o melhor: com as pessoas que antes eram resistentes, vendendo as novas idéias como se fossem delas.

Isso quer dizer que não precisamos mais de especialistas no mundo? Não, precisamos de especialistas. Mas especialistas não podem atuar como change agents. Os especialistas não terão independência suficiente das suas especialidades para se afastar do sistema (como nos afastamos de um desenho ou quadro) e buscar a melhor opção. Em uma transição, os generalistas chegam primeiro e os especialistas depois.

Entretanto, neste contexto, os generalistas precisam ser especialistas em uma área de atuação: o pensamento sistêmico e sua derivação, os sistemas complexos. Esse cara precisa saber como analisar o comportamento do sistema e que tipo de mudança será mais eficiente e gerará menos impacto. A consolidação dessas pequenas mudanças e, principalmente, os seus resultados, serão responsáveis por fortalecer o processo de transição e dará aos responsáveis estratégicos da empresa a percepção de que esse processo está indo no caminho certo.

Estou convencido que esse mindset contribui sobremaneira para a implantação dos princípios do Lean, com uma cadência adequada ao contexto, sem rupturas bruscas que poderiam levar uma grande empresa a falência.

6 comentários:

  1. Não entendi o seu primeiro parágrafo. Aguardo o post. Discuti esses dias no twitter onde argumentei que precisamos ter sensibilidade, e saber colocar System/Complexity Thinking no seu devido lugar. Meu ponto é que essas teorias são uma explicação e não uma solução. A maioria dos gestores podem resistir a reconhecer que seus ambientes são sistemas complexos. Sobre esse assunto, acho que o gestor concordar com variabilidade, algo fácil de comprovar mostrando uma distribuição de lead time, WIP, ou throughput, mais útil para ele fazer bons progressos iniciais que empurrar a ele teoria de sistemas.

    ResponderExcluir
    Respostas
    1. Imaginei que você e mais alguns outros fossem responder desta forma. A minha argumentação não é para que change agents empurrem a teoria dos sistemas para a média e alta gestão, mas que tenham conhecimento, principalmente do pensamento complexo, para que suas atitudes sejam norteadas pelos seus princípios e valores.

      O problema do xiitismo é a percepção viciada da necessidade de montar um time Scrum, Kanban ou puramente XP, ou puramente Crystal, etc. O problema do especialista em Kanban é que ele tentará empurrar o Kanban de uma forma holística. O problema do especialista em Scrum é que ele tentará, de qualquer maneira, empurrar a ruptura do Scrum de uma forma holística. E pelo que tenho experimentado, nem um e nem o outro estão certos.

      Observar o comportamento e verificar que práticas apoiadas nos princípios/valores se aplicam naquele contexto específico. As vezes (na verdade pelo que já observei, muitas vezes) temos vários contextos dentro da mesma organização. E nessa brincadeira toda temos mais uma dimensão, que é o tempo. Algo pode ser adequado nesse momento para um determinado contexto. Amanhã pode não ser mais.

      Hoje, onde estou trabalhando, temos times que rodam sob práticas do Scrum e práticas do Kanban. Temos o fluxo de projetos também mapeado e nele estamos aplicando as práticas de Kanban para estabelecermos uma cadência de entrada de projetos para a área de TI. Mas a consciencia de que vivemos em um sistema complexo, mesmo que nosso diretor não tenha essa visão, e o conhecimento deste sistema e dos valores e princípios do Lean, norteiam nossas ações diárias.

      Enfim, foi mais ou menos isso que passava na minha cabeça quando eu escrevi este primeiro parágrafo. Acho que essa resposta mata a necessidade de um outro post. =)

      Excluir